米国市場に精通する各分野の専門家に、これまでの経験や実例をもとに対談をしていただく特別企画《北米市場専門家対談》コーナー。今回は、コンサルタント編として、数々の案件に関わってきた経験豊富なコンサルタントのお二方に北米進出に関するヒントを伺い、前・後編の２部立てて掲載する。
＊本対談は、企業概況ニュース2016年5・6月号に掲載された記事です。掲載されて8年経過しているため、アップデートを施した最新版を改めて掲載しています。
＜プロフィール＞
廣川 謙一 氏
Lounsbury Associates, LLC 代表
http://www.lounsburyllc.com
e-mail : ken.hirokawa@lounsburyllc.com
McKinsey & Company、 GE（米国本社）で事業戦略、M&A、合弁／提携、買収後の事業統合を担当。その後もErnst & Youngにて金融機関向けのコンサルティング業を経て、Lounsbury Associates, LLCを設立。アメリカ企業や日系企業の北米事業に係わるコンサルティングに従事している。金融業界、IT、人工知能、原子力などのエネルギー業界。また、食品、サプリ、化粧品など幅広い業界のコンサルティングの実績がある。2016年より2023年までシンガポールでもスタートアップや大手企業の新規事業のコンサルティングを行なった。
平山 幸江 氏
リテールコンサルタント/リテールジャーナリスト
https://us-retailstrategy.com/
e-mail : hirayama@us-retailstrategy.com
西武百貨店営業企画室、出店プロジェクトにて市場調査、マーケティング企を担当、渡米後は伊藤忠プロミネントUSA （Jクルー・ジャパン）、フェリシモ、イオンUSA調査ディレクターを経てリテールコンサルタント、ジャーナリストとして独立。北米小売業を専門に調査・執筆・講演・コンサルティングを行う。日本経済新聞MJ米国発コラム、ダイアモンドチェーンストア他に執筆。ジェトロ中小企業海外展開現地支援コーディネータ、經消產業大臣登録中小企業診断士、米国プレスセンター登録ジャーナリスト。
この対談が行われたのは2016年初頭。この文章を書いているのは2024年8月。その間に世の中はかなりの変化をした。対談のそれぞれの問いに対し、当然回答も変わってこなくてはならない。個別の回答に関しては、問毎に【アップデート】として追記をしているが、ここで全体的な世の中の変化とその意味合いをまとめておきたい。
1. COVID-19の影響
米国バイデン政権がコロナ禍の終息を公式に発表したのは23年5月、まだ1年ちょっと前の話だ。しかし、経済活動、個人の生活は2回目のワクチン接種が始まった頃、21年秋頃から平常に戻り始め、22年夏には、ニューヨークのような大都市に観光客が戻り始めた。都市封鎖令時の在宅勤務が、週に何度かオフィスに出社するハイブリッド勤務として定着し、都市部のオフィスの空室率が高くなり、都市によっては用途変更による住宅化の動きもある。一方、後述のように、都市部から郊外への人口の移動も見られた。また、20年には在宅時間の長期化の影響でオンラインショッピングが急成長し、21年以降平準化したものの、大きな流れとしてはEコマースは拡大、現在米国小売市場の約15％を占め、今後も拡大すると予測されている。
2. 大規模なディジタル化の進展とオンラインショッピングの拡大
すでに小売業では、オムニチャンネル化でITの活用が進展していた為、COVID-19でロックダウンが起こっても、影響が少なかった企業もあったようではあるが、いきなりオンライン化をしなくてはならなくなり、慌てた企業も多く見られた。COVID-19がキッカケになり、大規模な（ほぼ全社的な）ビジネスのDX（ディジタルトランスフォメーション）が進んだ。
3. 人口動態の変化
コロナ禍中は、人口が一時的に都市部から郊外へ移り、都市部でのビジネスが減少した。空室率は上がり賃料も下がり、結果ビルオーナーも苦しくなり、ニューヨーク市ではビジネスを展開していた飲食店の25％近くが閉店をした。また、ハイブリッド勤務の定着で、交通機関は減収に悩まされる地域もある。
その一方で、前述の通り「エックスアーバン（新郊外）」、従来のサバーバン（郊外）よりさらに都心から離れるが、ギリギリ通勤圏が新たな移動先として人気を集め、これに対応してスーパーマーケットを核とし、医療クリニックやスパ、フィットネスクラブ、レストラン等サービス系を強化したネイバーフッドショッピングセンターが急成長した。郊外に移動してきた家族や企業のために、不動産の賃料の値上がりが郊外で目立った。
4. 大都市での治安の悪化
コロナ禍をきっかけに、全米で小売店をターゲットにした組織的集団強盗や、マイノリティーに対する暴力行為や銃による傷害事件が増加した。集団強盗の問題は現在でも継続する地域が多く、特にサンフランシスコ市は、ダウンタウンを中心に強盗被害が大き過ぎる結果、経営が難しくなり、メーシーズ、ターゲット、ウォルマート等大手チェーンストアが次々と撤退、ダウンタウン中心部はゴーストタウン化し、大きな社会問題となっている。
米国と日本のビジネスの架け橋として、多くの日系企業の米国進出のコンサルタント業務に従事してきたお二人の特別対談インタビュー。それぞれの専門とする業界の失敗と成功事例を踏まえ、現場のリアルな現状を見てきたお二人に、これからの日本企業における海外進出の展望と問題点に深く切り込んでみた。
海外シフトはアジアから成熟市場の米国へ見直し
Q. 日系企業の米国進出において全般を見渡した業界トレンドについてお伺いしたいのですが。
（廣川）日本市場は縮小してきているので、成長機会を求めて海外を見なくてはいけないという企業は業界によらず増えてきました。 機械・機械部品、自動車メーカー、医療機器、事務機器、アパレル、化粧品、食品やレストランなど様々な業種で米国進出がみられます。 海外シフトで、皆さん最初はアジアを考えていましたが、しばらくして本当にアジアがいいんだろうか、それより米国の方が市場規模も大きいし、ルールも安定しているのではないか。それなら、米国市場をもう一度見直してみようという企業も多くみられます。しかし、実際には米国市場参入は増えていますが、事業の運営がうまく行かずに撤退も増えている。 差し引き、それほどの変化は少ないように思えます。
[アップデート]
（廣川）COVID-19で一時期アメリカ市場への進出を控える動きがありましたが、ハイテク、食品などで進出の動きが見られるようになってきました。ただし、COVID-19の影響による人口動態の変化を考えると、従来通りの進出の仕方で良いのか再検討の必要があると思います。
Q. 2024年以降も引き続き続くと思われますか？
（廣川）この傾向は当分続くと思います。やはり日本の会社の製品力は非常に強い。完成度の高い商品力の強さを活かせれば参入して勝ち組になる余地は十分あります。
（平山）小売業界では、日本食の定着によって食品輸出は安定的に拡大しています。販路としては、オンラインを含めて日系食品小売店も増えてはいますが、中国や韓国系アメリカ人が経営するアジア系スーパーマーケットや、アジアのキャラクター雑貨とスナック菓子、飲料を販売する小売チェーンが急成長しており、Hマートは全米に100店舗、ミニソは米国だけで170店舗以上出店し、タイムズスクエアのような一等地にも店を構えています。
アパレル業界では、コロナ前は日本の大手アパレルブランドがニューヨーク等の大都市一等地に直営店を持つ流れがありましたが、現在はオンライン直営店や米国百貨店やセレクトショップ等に卸売販売が増えています。さらに、個人経営の中小製造企業が、アマゾンのようなマーケットプレースへの出店によって、自社の日本でのヒット商品を米国市場で試す、という動きも拡がっています。
[アップデート]
（廣川）COVID-19の前と後とで区別する必要があると思います。COVID-19の前でも撤退や縮小した吉野家や、いきなり! ステーキのような企業もありました。これは、コンセプトの問題だったと思います。COVID-19が収まってきて、今まさに新たに進出を考えている企業も多く見られます。やはり、アメリカは大きな市場ですから魅力があるんですね。
Q. 小売業界はどういった戦略傾向がありますか？
（平山）コロナ前と明らかに異なるのは、直営店出店など、いきなり大規模な投資をするのではなく、オンラインや卸売で、米国市場での消費者の反応を研究してから売上を拡大していこうという、慎重かつ計画的な戦略が増えているようです。
Q. ユニクロさんは進出当初、2010年までに全米で200店舗まで拡大するという計画を掲げていましたが、最近の状況はいかがですか？
（平山）同社は23年12月に新規出店戦略を発表し、27年までに北米で200店舗体制を組む計画です。今年は20店舗以上を出店中です。低価格ブランド、GUもソーホーに出店し、今後も拡大の計画です。
[アップデート]
（廣川）2016年当時でもオンラインやモバイルシフトが起こっていましたが、その後さらに加速され、COVID-19の間は、オンラインやスマホアプリでショッピングすること以外選択肢が事実上無くなりました。その際に、副次的ではあるものの、返品（リターン）への対応が、ユーザーが小売サイトを選ぶ際に重要になってきました。アマゾンなどは、以前からあったUPSストアや買収したホールフーズなどに返品受付の場所を設置し、ユーザーの利便性を測っています。AppleもFedexなどの運送業者とタイアップし、配送や返品などへの対応の向上を図っています。
多店舗展開を弊害する郊外型ショッピングモールの減少問題
（平山）プレミアムモールと呼ばれているような高級型は、引き続き好調です。特に、屋外型のタウンセンターは、コロナ禍で密にならず安全というイメージも獲得し、デベロッパーの努力によってZ世代に人気のD2Cブランドや飲食業態を招聘するなどで客足を取り戻しつつあります。前述のように、新郊外市場には、商圏が５キロメートル程度のネイバーフッドショッピングセンターも好調で、拠点数を拡大しています。一方クラスCモールと呼ばれるような、古く、商圏も人口移動に伴う、減少に見舞われたモールは、撤退あるいは地方自治体の支援を受けて、大学や病院、アマゾン等大手小売業者などのディストリビューションセンターとして再生する傾向があります。
Q. やはりアパレルとなると大都市での店舗展開中心になりますか？
（平山）アパレルに限らず、一時期のオンラインブームが平準化し、足元では再び店舗の魅力や価値が見直されています。しかし、出店コストが高い上、昔と違ってどの小売業者もオムニチャネル戦略、つまり店舗とオンラインの両方に投資しなければならないため、出店には非常に慎重になっています。その結果、売上が確実に取れる拠点に少しずつ出店する戦略です。大都市でも、その中のどのエリアかによりますので、事前リサーチが前以上に重要になっています。
（廣川）「日本食は健康食」というアメリカ市場での認知度を狙って、日系食品メーカーやレストランのアメリカ進出意欲は高いです。ただ、狙う市場となると大都市中心部がいいのかといったら疑問なんですよ。マンハッタンなど家族で住んでいる人たちが少ない。例えば、レストランチェーンとか食品の場合、家族が多く住んでいる郊外の店舗展開も考えなくてはいけないはずなのに、そこまで実際にできる会社というのはまだ少ないですね。日系企業は、まずロサンゼルス市内やマンハッタンへの進出を考える。地域として考えれば間違いではありません。ただ、米国市場の構造には思いが至らないように見えます。
[アップデート]
（廣川）上で述べたような傾向は、2016年時点でも発生していたものの、COVID-19でさらに加速されたと思います。食について付け加えると、海外で健康志向が流行っているといって、日本食の栄養などを前面に出すことは、慎重に検討したほうがよい局面が多いと思います。こういうことを言うわけは、シンガポールでの経験があるからです。
シンガポールで、博士課程の大学院生が新たに発明した、肉からスープの素を作る製法（特許申請済み）で起業すると言う話で、大学から指導して欲しいと依頼を受けました。資料を見てみると有望そうな技術でした。そこで大学院生と面談したのですが、製法の技術的な側面と、この製法だと比較的低温で加水分解するために栄養分が保存されるなどなど、博士課程の大学院生らしく理論を話してくれるわけです。そこで、この話をして、潜在的なターゲットユーザーの反応はと質問したら、どうも好ましくない。そこで、サンプルを味見させて欲しいと要望して、実際に味見すると、実にコクがあって美味しい。理論の説明だと不味そうに感じたものの、実際の製品は美味しいのであれば、次回から外部の人に話をする際にはサンプルの味見をさせてから、なぜこのようなことが可能になったのかという理論付けをしたらと提案しました。それ以降、ユーザーも付き、さらに出資者も獲得し、大学からも資金援助が出たので、順調な出だしになりました。食については、まず「美味しい」と体験してもらうことが重要だと認識しました。
Q. 郊外も考えていくべきだと？
（廣川）アメリカの社会学の理論でいう同心円理論が参考になります。都市の形成の過程は、最初に都市の中心部が出来て人が住んでいく。そこが段々とスラム化していくると、人は郊外に住むようになる。マンハッタンで言うと、有力な大きなモールはウェストチェスターなどにあります。シカゴでいうとレイクフォレスト、ネーパービル、シャンバーグなどです。でもそこのエリアまで入り込んでくる日本のチェーン店は少ないですね。
[アップデート]
（廣川）基本的に、大都会を狙うという部分は変わりませんが、国全体をカバーするというよりは、いくつかの大都市とその郊外というような、日本で言う民力で使うような区分で市場を捉える方が、経営戦略上は考えやすいのではないかと思います。例えば、ロサンゼルスで言えば、中心部だけではなく、中心部に通う人たちの生活圏（ベンチュラ、グレンデール、パサデナ、ハンティントンビーチなど）を含めて考えるとか、ニューヨークであれば、マンハッタンだけでなく、その周辺のブルックリンなど以外にもニュージャージーの通勤圏とか、ウェストチェスター（ブロンクスビル、ホワイトプレーンズ、ハリソン、ライなど）とか、コネチカットの通勤圏を含めて考えてみるとか。
シンガポールで8年間働きましたが、本業は、国立シンガポール大学発や南洋理工大学発のスタートアップ支援や、シンガポールでのロボット開発および導入支援で、その間に日本企業のシンガポール進出の支援依頼を受けました。シンガポールに進出しても500万人の国だと売上は知れている。またインドネシアやマレーシアも将来性はあると思うが、GDPが低く、それよりは日本国内の方がまだポテンシャルがあるのではないかという議論がありました。日本の売り上げと言っても、ほとんどの企業が東名阪で稼いでいる。国内といっても東名阪。同様に、アジアの大都市のGDPを見てみると、東名阪を上回り、一人当たりの購買力平価ベースのGDPを見ると日本を上回る。それなら国の経済力を見るのではなく、都市の経済力を見て進出を考えるべきではないか。同じことは、欧米でも言えて国の市場規模より都市の市場規模を足し合わせて考える方が、販売戦略が立てやすいのではないかと気がつきました。アメリカでも、ロサンゼルス、ダラス、シカゴ、デトロイト、ニューヨーク、ボストン、アトランタなどの都市とその郊外を含めた経済圏で考える方が合理的だと思います。
新しい市場をこのように見つけるのは手間がかかりますが、簡易法もある。例えば、駐在員の居住地域を見ると、単身赴任者は会社の近くに住む傾向があり、家族連れで赴任している場合は補習校に便利な場所に住む傾向がある。ユーザーのプロフィール次第ですが、家族連れの場合、補習校に子供を落としてから迎えに行くまでの間、補習校に便利なスーパーやショッピングセンターで買い物で時間を潰すご家庭が多い。したがって、補習校の近所で日本人駐在員家族がよく行くようなスーパーあるいはショッピングセンターなどを、とりあえずのターゲットにして、とりあえずの売上を目指すのが現実的かも知れません。そこからの展開は、最初の売上推移から判断すれば良いと思われます。
トップに立つ人材を長い時間かけて育てる発想は大事
Q. 全体的にどのような現地法人のトップの経営能力や戦略が必要ですか？
（廣川）米国の優良企業と言われている企業は、人を長い時間かけて育てようとしますよね。同じようなことを日本でやっているように日本の企業もアメリ力でもやらないと駄目なのではないかと思います。米国に出てきたら、すぐに業界の経験者が欲しいと言う。そのうえに、出来ることならなるべく給料が安い人を求めるわけです。そのような「理想的な人材」はほとんど見つからないでしょう。最初から給料を押さえたいのだったら、新卒から採用して時間をかけて将来のトップに育て上げるという発想も必要でしょう。
（平山）今、米国内で就労ビザを取得するのが難しくなってきていますし、日本からの留学生も昔より人数が減っていますので、米国法人内で既に働いている優秀な人材を育てることは過去以上に重要になっていますね。一方で、異業界で経験を積んだ人材でも企業が必要とするスキルを持ち、企業文化や価値を理解できる人材なら外部から抜擢するという柔軟性も必要だと考えます。
（廣川）僕もそれを感じますね。社長さんのやる気というのは大きい。そして、戦略が良いとか悪いとかではなくて、事業の運営の仕方、毎日の業務の回し方。こうしたオペレーションの力で差別化をはかることも成功するには重要なんです。米国のマーケットはある程度成熟しているから、日本企業が出てきても戦略だけでは勝てないんですよね。特にPDCAのサイクルをきっちり回す能力は、そもそも米国企業より日系企業の方が高い。その能力を米国で構築できるかが勝負の鍵。残念ながら米国できっちりPDCAを回せている日系企業は、自動車メーカーを除くと意外と少ないんです。
[アップデート]
（廣川）経営者の思い入れは、生え抜き社員が一番敏感に反応します。ただし、日本企業は世界的に一番低学歴の社員を採用しているということには留意すべきと思います。大学3年生で将来を決めるのが当たり前になっていて、学卒採用が主流を占めていますが、アメリカの場合、20歳代は自分の将来を決めるための試行錯誤の年代という考え方が主流を占めていて、学卒を採用しても2、3年で辞めるのは当たり前だと言うのが社会通念です。日本の学卒に相当するのは、大学院卒と言う感じでしょうか。
また、最近は賃金レベルが上がってきています。それに最近の円安で、円ベースで測るとさらに高い給料になる。シンガポールで笑えない話を伺ったことがあります。ある日系企業が、現地採用の従業員を新たに雇用したところ、給与レベルが本社の社員より高いことを、本社人事が問題視したということです。シンガポールの一人当たりのGDPは日本の約2倍なので、給与レベルも高い。逆に、日本の給与が就職氷河期以降、30年もあまり変わっていないことが本当は問題なのですが。
また、最近、リスキリングの為の研修を行うことが、欧米企業の間で流行しています。ここ20年ほどで技術革新が進み、社員の持っているスキルを、世の中の動向に合わせてアップツーデートにしておくことが重要だという認識が行き渡っているからだと考えられます。ここでも、日本企業は遅れています。もっと真剣に社員のスキルを向上するような機会を与えておかないと、欧米、特にアメリカでの競争力で見劣りすることになると思われます。
Q. 各業界のITを使った今後のビジネスの展開はどうあるべきだと思いますか？
（平山）日系小売業に関して言えば、バックエンド側のIT化というのは、未だに遅れているケースがあるので、急務ですね。米国小売業界ではサプライチェーン全体の管理、すなわち仕入れから在庫管理、出荷などを一元管理し、誰が何を買ったという顧客インサイトも全てデジタル化が一般的になり、独立系中小企業でもそのような管理ができるプラットフォームが出てきているので、それらを採用しています。顧客サービスも生成AIを使ったチャットやオンラインでのヴァーチャル試着を大手企業はどんどん取り入れていますので、こういう動きを常に研究することは重要だと考えいます。
[アップデート]
小売業のオムニチャネル化は中小企業にも浸透
（平山）米国の小売業はオムニチャネル化が進んでおり、実店舗で、店内ですが携帯で、または自宅のパソコンでというように、消費者が多様な販売チャンネルを自由に使うことができます。そのため、在庫システムが一元化されていないと、お店とオンラインの在庫の合理化ができなくなってしまう。大手企業は大きな統合的在庫システムに大きな投資をかけられますが、中小規模には今まで手が届かなった。月額100ドル程度の格安のクラウドベースの在庫管理システムも出てきて、中小企業が今まで手が出せなかったハイテクノロジーのシステムにもアクセスができるようになってきている。これからはこうした手頃なIT基盤をたよりにオムニチャネル化はどんどん広がっていきます。
[アップデート]
（廣川）最近のショッピング系のウェブサイトはよく出来ていて、例えばアパレルとかメガネとか実際に身につけてみないと似合うかわからないものでもバーチャルに試着できるようになっています。そして返品（リターン）も簡単。個人的な経験ですが、メガネもこのようにして買いました。眼科医で検眼してもらった視力などの処方せんをアップロードしてからフレームを選ぶ。その際にスマホで自分の顔を映しながらバーチャルに試着できる。そこでフレームのスタイルと色を選んで候補を絞る。そうして、候補になったフレームのサンプルを10日くらい貸してもらう。その中から気に入ったものを選ぶと、レンズを入れた完成品が送られてくる。ピッタリでした。フレームのツルの微調整が必要だったら指定の店舗に持っていけばやってくれる。非常に便利でした。
